Det er en populær misforståelse at i en forhandling så kan du enten "vinne" eller bevare ditt forhold til din motpart - sjefen din, en kunde, en forretningspartner - men at du ikke kan gjøre begge deler.

Folk antar at de trenger å velge mellom å få gode resultater (ved å være hard og kjøpslå for enhver pris) eller å utvikle et godt forhold (ved å være myk og gjøre innrømmelser for å bygge relasjonen). De tenker at den veien er farlig, men fordi du trenger begge: Så må du være i stand til å stå fast og opprettholde viktige relasjoner.

Alt for ofte, så vil en typisk forhandling gå for seg på denne måten:

Dette er det jeg ønsker.

Person 2: Jeg ønsker dette.

Person 1: OK, jeg vil gi en liten innrømmelse for å nærme meg dine ønsker. Men bare denne ene gangen.

Person 2: OK, siden du gjorde det, så vil jeg også gi en liten innrømmelse. Men bare denne ene gangen.

Person 1: Vel, nå er dette det beste jeg kan gjøre.

Person 2: Jeg også.

Person 1: Jeg tenker at jeg må involvere sjefen min (eller finne noen andre jeg kan forhandle med).

Person 2: Jeg må sannsynligvis slutte å forhandle også.

Person 1: Kanskje det er noe jeg kan gjøre. Hva hvis jeg gjorde en liten innrømmelse i tillegg?

Person 2: Det vil hjelpe.

Person 1: Da vil jeg trenge å få en innrømmelse fra deg også.

Person 2: OK. Hva om vi ble enige om å dele differansen?

Person 1: Det er en avtale.

Høres det kjent ut? Dette er en felles tilnærming, ofte kalt "posisjonsforhandlinger.” Folk tror at hvis de går inn i forhandlinger så må de være strenge og ikke ha noe bevegelse, for deretter å foreta små planlagte innrømmelser og så komme med lite skjulte trusler underveis, så får de mer påvirkningskraft og får de resultatene de ønsker.

Etter mitt syn, er ikke det en effektiv vei mot forhandling som gir deg det du ønsker. Dette er rett og slett det vi kaller for pruting, et innrømmelsesspill som tvinger deg (og eventuelt din motpart) til å inngå kompromisser.

Posisjonskjøpslåing er ikke så dumt. Det kan være raskt og effektivt. Det krever litt mer forberedelser enn å vite hva ditt åpningstilbud er , hvilke innrømmelser du er villig til å gi, og hvilke trusler du er villig til å bruke. Og til slutt, det vil alltid føles som om du fikk noe, fordi motparten din spilte sin rolle, for deretter å ha gitt innrømmelser også.

Faktum er at posisjonskjøpslåing fungerer bra når du er i enkle forhandlinger som har lav innsats, og hvor du ikke bryr deg om ditt forhold til den andre parten (tenk deg et eksempel hvor du skal bli enig om en pris for en skinnsofa fra Chesterfield ). Men dette beskriver ikke de fleste situasjoner.

I nesten alle forrretningsforhandlinger - løses en konflikt med en kunde, ved å overbevise andre om endring av sin politikk, eller foreksempel å bli enige om et budsjett for neste år, der det står mye mer på spill, og der sjansene er store for at du må fortsette å jobbe med den andre parten fremover. Hvis du skulle prøve å bruke posisjonskjøpslåing i slike situasjoner, vil du sannsynligvis ikke få imponerende resultater.

Det er fordi det er alvorlige ulemper også. Posisjonsforhandlinger belønner stahet og bedrag; det gir ofte vilkårlige utfall; og det risikerer å gjøre skade på dine relasjoner. Og viktigst av alt, det kan få følger for deg til å gå slipp på muligheten av å få mer verdi ut av forhandlingene enn du opprinnelig forventet. Med andre ord, så vil du ikke være så kreativ og kanskje ikke finne måter å utvide kaken på fordi du blir så fokusert på splitte opp differansen.

Kanskje det mest farlige, det er en underliggende forutsetning i denne tilnærmingen at du er i et nullsumspill: Hvis du får noe, så må den andre parten gi noe i retur. I de aller fleste av forhandlingene vi har jobbet med, er det alltid mer verdi å hente enn det som opprinnelig var tenkt. Kaken er sjelden - trolig aldri – et like stort stykke som ved start.

For å forhandle mer effektivt, må du endre din tilnærming fra den stridslystne og konkurrerende til en tilnærming som går mot en mer samarbeidende atferd. Figuren nedenfor viser hvordan du kan ende på viktige spørsmål på en forhandling med denne tilnærmingen i tankene. For eksempel, i stedet for å spørre deg selv: "Hva er jeg villig til å gi opp?" Så kan du kanskje tenke mer kreativt og undrende, "Hvilke forskjellige måter kan vi løse dette på?" Dette bidrar til å sikre at du ikke krymper kaken, men utvider den.

Et kritisk skifte for å tilnærme seg forhandlinger

Å ta en kreativ og hensiktsmessig tilnærming til forhandlinger, snarere enn å ta en stridslysten og konkurrerende holdning krever et skifte i måten å tenke på.

Dette skiftet fører til en tilnærming der to parter kommer sammen for å løse et problem - bestemme seg for en kontrakt, skape parameterne for en ny jobb, eller avgrense forholdene i et partnerskap. Sammen kan de grave for å forstå hverandres underliggende interesser, finne alternativer som vil tilfredsstille alles kjerneinteresser (inkludert de personer som ikke selv befinner seg i rommet), diskutere rasjonell presedens, og bruke eksterne standarder for å vurdere mulighetene - alt mens man aktivt håndterer kommunikasjon for å bygge et fungerende forhold.

Ved første øyekast, så kan dette høres ut som en "myk" tilnærming til forhandlinger. Faktisk er det nettopp det motsatte: Det krever disiplin og seighet å virkelig få kreative og virkningsfulle beslutningskriterier. Ved å ta en felles problemløsende tilnærming krever ikke, at man må godta, eller ofre dine egne interesser. Det handler om å være klar på hvorfor du vil ha det du ønsker (og hvorfor den andre parten ønsker det de vil) - og bruke denne informasjonen til å finne en løsning med høy verdi som får dere begge dit.

Fordelene med denne tilnærmingen inkluderer bedre løsninger, bedre relasjoner, bedre kjøp av og engasjement, og mer vellykket implementering av løsninger.

Selvfølgelig,det finnes ulemper også. Denne tilnærmingen krever mer forberedelse, bedre ferdighet, og reell disiplin. Du kan føle ubehag til tider i og med at du bruker det som kan være en ukonvensjonell tilnærming.

Motparten kan også føle ubehag. De kan tolke din åpenhet om samarbeid som svakhet og tror de kan dra nytte av det. Men hvis du tar en disiplinert tilnærming til forhandlinger, vil det ikke bli slik. Faktisk vil du styre forhandlingen og du får de resultatene du ønsker, og ofte mye bedre enn du noensinne forventet .